An Krisen wachsen

Bardia Monshi ist klinischer Psychologe sowie Arbeits- und Organisationspsychologe, hypnosystemischer Trainer und Coach. Mit seiner Frau Verena Monshi leitet er das Institut für Vitalpsychologie, das Menschen und Organisationen in Entwicklungsprozessen unterstützt. Im Interview erklärt er, wie Menschen und Unternehmen Krisen erleben und warum der Begriff „Purpose“ problematisch ist.

Herr Monshi, wovon hängt es ab, ob Menschen an Krisen wachsen können?
Das Phänomen der Resilienz, also die Frage, ob Menschen schwierige Lebenssituationen überstehen und daran wachsen, hängt von genetischen und sozialen Faktoren ab. Es gibt einen angeborenen Teil: Wir wissen zum Beispiel, dass Frauen und extravertierte Menschen tendenziell resilienter sind. Einen größeren Anteil an der Resilienz eines Menschen haben aber Faktoren, die prinzipiell lernbar sind.

Wie lernen wir, an Krisen zu wachsen?
Rein entwicklungspsychologisch betrachtet, wachsen wir nur an Krisen. Wenn ein kleines Kind eine Banane isst, freut es sich an dem süßen Geschmack. Dasselbe geschieht bei der Erdbeere. Jedes Mal, wenn das Kind positive Emotionen in dieser Art erlebt, wird es in seinen bestehenden Handlungsschemen bestärkt. Beißt es aber in eine Walnuss, wird es feststellen, dass es mit dem bisherigen Schema nicht mehr zurechtkommt. Deswegen hat es negative Emotionen. Diese sind ja ein Hinweis darauf, dass wir die Welt gerade nicht adäquat bewältigen. Negativität ist ein wichtiges Signal dafür, dass wir andere Schemen benötigen. Im Grunde ist eine Krise die einzige Möglichkeit, fundamental zu wachsen und bestehende Denk- und Handlungsschemen zu erweitern.

Was fördert diese Entwicklung?
Die allerwichtigste Voraussetzung ist, dass wir ein Umfeld haben, das uns beim Wachstum unterstützt. Resilienz ist in erster Linie ein soziales Phänomen. Wenn wir diese Unterstützung bekommen, können individuelle Faktoren zum Tragen kommen: Zunächst müssen wir erkennen, dass wir in einer Krise stecken. Das klingt banal. Aber Menschen verdrängen Probleme und Krisen häufig. Erst, wenn wir sie anerkennen, können wir mit ihnen umgehen. Dann beginnt die Suche nach der zweitbesten Lösung. Sie ist der Kern von Resilienz. Die beste Lösung ist, dass die Krise gar nicht da ist. Die zweitbeste Lösung besteht im optimierten Umgang mit der Krise. Das heißt, ich beschäftige mich mit den Möglichkeiten, die mir verbleiben. So beginnt Wachstum.

Welche Faktoren befördern Wachstum auf der organisationalen Ebene?
Auf der organisationalen Ebene geht es um die Ausweichmöglichkeiten einer Organisation. Resilienz ist ein Gegenteil von Effizienz. Je effizienter und damit fokussierter eine Organisation ist, desto weniger resilient ist sie. Wenn ich einen Gastronomiebetrieb habe und nur von den Gästen lebe, die zu mir kommen, kann ich auf kein alternatives Geschäftsmodell ausweichen, wenn ich meinen Laden schließen muss. Wenn ich aber zusätzlich andere Dinge mache, kann ich Einbußen abfedern. Diese Vielfalt geht aber auf Kosten der Effizienz. Das heißt: Die Effizienz belastet die Resilienz und umgekehrt. Das haben wir auch bei Arbeitskräften. Wenn die wichtigsten Kompetenzen im Betrieb an einzelnen Schlüsselkräften hängen, brauche ich zwar möglicherweise weniger Personal, verliere aber diese Kompetenzen, wenn die Personen ausfallen. Daher sind Redundanz und die Möglichkeit, Geschäftsmodelle breiter aufzustellen, wichtige Resilienzfaktoren. Sie kosten uns aber ein paar Effizienzpunkte.

Was verhindert einen produktiven Umgang mit der Krise in Organisationen?
Wie beim Individuum ist es in Organisationen problematisch, wenn wir kritische Faktoren nicht erkennen. Das geschieht oft in großen Unternehmen, weil die Kommunikationswege lang sind und man zu wenig auf die Menschen hört, die den Markt tagtäglich erleben. In der aktuellen Situation könnte die Unterstützung der Regierung zudem das eigene Potenzial dämpfen, sich neu zu organisieren. Die Unterstützung ist wichtig und gut. Aber sie birgt die Gefahr, dass wir uns dadurch nicht ausreichend damit beschäftigen, was die Krise für die Zukunft bedeutet und wie wir daran wachsen können.

Welche Rolle spielt der Sinn bei einer Neuausrichtung von Unternehmen?
Ich bin ein Schüler von Viktor Frankl und habe ihn noch erleben dürfen. Insofern finde ich die Sinnfrage für den Menschen unglaublich wichtig. In Krisenzeiten ist das Sinnerleben ein ganz zentraler Resilienzfaktor. Wenn wir Sinn erleben, können wir Schmerz und Unlust besser ertragen. Eine Organisation hat jedoch keinen Sinn. Denn Sinn zu erleben, ist eine menschliche Qualität. Eine Organisation ist ein Werkzeug. Sie hat bestenfalls einen Zweck. Denn sie ist da, um ein Problem zu lösen. Daher finde ich auch den Begriff Purpose problematisch, weil er Sinn und Zweck vermischt. Organisationen sollten voll und ganz auf ihren Zweck fokussiert sein und Menschen die Möglichkeit geben, diesen selbstwirksam zu erfüllen. Dann haben sie gute Chancen, dass Mitarbeiter ihre Tätigkeit als sinnvoll erleben.

// Blick in die Zukunft                  

Die Krise wird uns voraussichtlich noch eine Weile beschäftigen. Was kann helfen, sie individuell und als Organisation gut zu überstehen?
Die Menschen sind von der Krise sehr unterschiedlich betroffen. Ich erlebe alleine in meinem Umfeld die ganze Bandbreite von Existenzvernichtung bis zu wirtschaftlichem Wachstum. Für Menschen, die stark betroffen sind, ist es wichtig zu verstehen, dass es kein Leben ohne Krise gibt. Jeder Mensch steht vor der Herausforderung, an seinen Krisen zu wachsen. Den Mut zu haben, an eine gute Entwicklung zu glauben, ist eine Lebensaufgabe, vor der jeder irgendwann steht.

Auf organisationaler Ebene kann die Pandemie-Situation einen Entwicklungsschub bringen. Sie fördert das Nachdenken darüber, worauf wir verzichten und wie viel Vertrauen wir schenken können. Und vielleicht versteckt sich ja hinter der einen oder anderen zweitbesten Lösung für die Organisation eine erstbeste für die Zukunft.

Interview: Bettina Geuenich

Dieses Interview stammt aus der Fachzeitschrift personal manager Ausgabe 1/21 mit dem Schwerpunktthema: Covid-19 und die Auswirkungen auf die Prozesse in Unternehmen