New Work
Was bleibt von Bergmanns Ideen?

Frithjof Bergmann hat mit seinem Konzept der Neuen Arbeit viele Menschen inspiriert – und Veränderungen angestoßen, die heute in zahlreichen Organisationen spürbar sind. Seine Ideen sind mittlerweile im deutschsprachigen Mainstream angekommen. Dabei haben sie jedoch an revolutionärer Kraft verloren. Was ist der Kern des New-Work-Konzeptes – und was machen Unternehmen – was machen wir – in der Praxis daraus?

In meiner Lehrtätigkeit als FH-Professorin gibt es ein Muster, das sich durch alle meine Kurse zieht: Am Beginn jeder Lehrveranstaltung hole ich ab, welche Bilder die Studierenden mit meinem Thema verbinden. So auch im aktuellen Kurs „New Work“, den ich dieses Semester unterrichte. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer studieren im fünften Semester eines wirtschaftswissenschaftlichen Programms. Teilweise sind sie Vollzeitstudierende, die ihr Studium direkt nach dem Schulabschluss aufgenommen haben, teilweise sind sie bereits berufstätig und verfolgen ihr Studium neben einem Vollzeitjob.

Trotz dieser Diversität, die sich in anderen Bereichen fortsetzt (wie Migrationshintergrund, Bildungsnähe oder Alter), konnten nur wenige Studierende ihre Assoziationen benennen und die Bilder zum Schlagwort „New Work“ waren einheitlich vage: Remote Work – also Arbeitsortflexibilität, flexible Arbeitszeiten und digitale Transformation. Diese erste Bestandsaufnahme am Beginn des Semesters liefert einen Befund zum Verständnis von „New Work“, der dem einer 2022 durchgeführten Studie nicht unähnlich ist. Laut dieser Studie unter 2000 Berufstätigen in Deutschland glauben nur 12 Prozent der Befragten zu wissen, was „New Work“ bedeutet, und für 24 Prozent der Befragten ist der Begriff bekannt, kann aber nicht benannt werden.

Ist New Work also ein Thema, das es aus den Thinktanks und Hochschulen noch nicht herausgeschafft hat? Ist es ein Thema, das auf Arbeitsorganisation und -gestaltung zu beschränken ist? Was steckt hinter dem Modetrend und welche Bedeutung kann und soll er für die unternehmerische Praxis haben?

Der Ursprung der New-Work-Bewegung
Werfen wir zunächst einen Blick auf die Ursprünge der „Neuen Arbeit”: Als Begründer der New-Work-Bewegung gilt der 1930 in Deutschland geborene, in Österreich aufgewachsene und 1949 zum Studium in die USA ausgewanderte Philosoph Frithjof Bergmann. Nach seiner Promotion über Hegel an der University of Princeton lehrte Bergmann an unterschiedlichen Top-Universitäten und fand 1958 sein dauerhaftes akademisches Zuhause an der University of Michigan. Er hielt einen Lehrstuhl für Philosophie und beforschte im Lichte seines Interesses für soziale und politische Philosophie die sozialen und kulturellen Auswirkungen der philosophischen Schriften von zum Beispiel Hegel, Nietzsche und Sartre. Seine Arbeit blieb dabei jedoch nicht rein theoretisch, ab 1981 begann er mit dem Aufbau des Center for New Work in Flint Michigan, dessen Leitung er mit der Eröffnung 1984 übernahm.

Die im frühen 20. Jahrhundert mit der Gründung von General Motors aufsteigende Stadt Flint erreichte nach dem Zweiten Weltkrieg den Status einer der wichtigsten Städte für den amerikanischen Automobilbau und spielte eine bedeutende Rolle in der Gewerkschaftsbewegung in den USA. Ihre Blütezeit erlebte die „Vehicle City“ in den 1960ern, gefolgt von Jahren der immer schneller werdenden Deindustrialisierung, die in den frühen 1980ern ihren Höhepunkt erreichte. Eine große Rolle spielten hier die zunehmende Automatisierung sowie das Verlagern von Arbeitsplätzen.

In diesem Umfeld und inspiriert von Reisen in die ehemaligen Warschauer-Pakt-Länder kommt Bergmann (und bitte verzeihen Sie hier die etwas komprimierte Darstellung) zu dem Schluss, dass der Sozialismus als Gegenmodell zum Kapitalismus keine Zukunft hat. Er entwickelt ein neues Gegenmodell: das „New Work Movement“. Großen Einfluss auf die zugrunde liegende Philosophie haben hier:

Bergmanns Auseinandersetzung mit dem Begriff der Freiheit, die er nicht nur als Entscheidungsfreiheit zwischen Alternativen, sondern als tatsächliche Handlungsfreiheit versteht; Bergmanns Beobachtung, dass das Jobsystem der Lohnarbeit, in dem man – vergleichbar mit einer milden Erkrankung – das Leiden schon noch bis Freitag aushält, am Ende sei; und
die Beobachtung, dass Digitalisierung und Automatisierung zügig voranschreiten.

Darauf basierend sind die zentralen Werte von New Work bei Bergmann: Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an Gemeinschaft. Die Umsetzung dieser Werte bedeutet, dass das neue Arbeiten nur zu einem Drittel aus klassischer Erwerbsarbeit bestehen soll, zu einem Drittel aus Hightech-Selbstversorgung und smartem Konsum – also der durch Digitalisierung und Automatisierung unterstützten Selbstversorgung in kleinen Gemeinschaften – und zu einem Drittel aus „Arbeit, die man wirklich, wirklich will“.

Die ökonomischen Rahmenbedingungen im Flint der frühen 1980er-Jahre inspirierten nicht nur diese Denkschule, sondern boten auch eine Spielewiese für deren Umsetzung. Denn auch wenn Bergmann selbst zugab, dass die Verwirklichung seines Konzepts einen maßgeblichen Umbruch bedeuten würde, der nur nach und nach erfolgen könnte, brauchte es ein geeignetes Setting für diese kontinuierliche Veränderung. Eine große Kündigungswelle bei General Motors brachte dieses Setting – Bergmann überzeugte in seiner Tätigkeit als Berater sowie in Zeitungsartikeln viele davon, dass es nicht zielführend sei, die halbe Bevölkerung in Flint zu entlassen und so eine Spaltung der Gesellschaft herbeizuführen. Stattdessen wäre es sinnvoller, alle GM-Mitarbeiter:innen in Flint weiterhin im Betrieb zu behalten – aber nur für sechs Monate im Jahr. Die verbleibende Zeit sollten sich die Menschen in den „Centers for New Work“ unter Anleitung von Mentoren so umorientieren, dass sie herausfinden, was sie „wirklich, wirklich wollen“ – so Bergmann wörtlich.

Dass es gar nicht so einfach ist, herauszufinden, was man wirklich, wirklich möchte, hatte Bergmann schon vor seiner Arbeit in den Centers for New Work herausgefunden und in weiterer Folge so oft beobachtet, dass ein neuer Begriff für dieses „menschliche Defizit“ gefunden werden musste – die Armut der Begierde. Doch in den Centers for New Work hatten die betroffenen Personen die Möglichkeit, mit Mentorinnen und Mentoren über den Zeitraum der „freien“ sechs Monate herauszufinden, welche Arbeit für sie sinnstiftend ist und so – anders als energieraubende Lohnarbeit – zu einem Quell für Energie und Lebensfreude werden kann.

Verankerung im deutschen Mainstream
Spricht man heute außerhalb von Flint – oder auch dort – mit US-Amerikaner:innen über New Work, die New-Work-Bewegung oder gar deren Begründer Frithjof Bergmann, so sind die Rückmeldungen verhalten. Kaum jemand hat davon gehört. Dies ist unter anderem darin zu begründen, dass Bergmanns grundlegendes Werk „Neue Arbeit, Neue Kultur“ aus dem Jahr 2004 zunächst nur auf Deutsch veröffentlicht wurde und erst 2019 auf Englisch. Man kann davon ausgehen, dass die größere Verbreitung von Bergmanns Konzept im deutschsprachigen Raum zwei Faktoren geschuldet ist: dem Aufgreifen seiner Ideen durch den deutschen Psychologen und Autor Markus Väth in dessen Publikation „Arbeit – die schönste Nebensache der Welt“ und diverser Veranstaltungen und Veröffentlichungen rund um die Umfirmierung des deutschen Unternehmens Xing SE in NEW WORK SE in 2019.

Dieses Vordringen seiner Philosophie in den Mainstream kommentierte Bergmann auch 2019 in einem Interview in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und meinte, dass sich wohl viele Unternehmen das neue Arbeiten auf die Fahnen schrieben, der Kern seines Ansatzes – das Wollen – dabei aber so gut wie keine Beachtung finde.

Wo bleibt das Wollen?
Noch bevor ich dieses Interview mit Bergmann gelesen hatte, hat mich diese Frage befasst. Wo ist das Wollen in den New-Work-Konzepten, die ich als Lehrende und Forscherin rund um das Themenfeld „New Work, New Business“ kennengelernt habe? Tatsächlich konzentrieren sich die Umsetzungsbeispiele zu New Work fast ausschließlich auf die Organisation von Arbeitzeit und -ort, Digitalisierung oder Führungsansätze. Das bei Bergmann so zentrale Element, dass Arbeit, die man gerne tut, auch zu mehr Kreativität, Freude und Energie führt, bleibt jedoch außen vor. Vereinzelt findet man Beispiele von Unternehmen, die ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern während der Arbeitszeit Freiraum geben, Leidenschaftsprojekte abseits der eigentlichen Kernaufgabe zu verfolgen.

Doch bei genauerem Hinsehen lässt sich auch feststellen, dass ein leichtes Lüftchen aufzieht. Waren vor zweieinhalb Jahren Unternehmen, die auf Online-Kollaboration setzen, die ihrer Belegschaft Freiheit bei der Wahl von Arbeitszeit und -ort einräumen, noch die Vorreiter, so haben die letzten zwei Jahre so viel in der Arbeitswelt verändert, dass Gleitzeit und Remote Work heute für New Work das sind, was der privat nutzbare Laptop und der Obstkorb für die Mitarbeiterbenefits der frühen 2000er war. Und in unterschiedlichen Unternehmen zeigen sich die neuen Ansätze und Beispiele, Neue Arbeit zu leben, auch wenn die Organisationen nicht religiös an Bergmanns Konzept festhalten: Unternehmen, die den Freiraum zum Ausprobieren geben und die wissen, dass dafür auch eine Kultur des Scheiterns notwendig ist; Unternehmen, die die Teilnahme an der Gemeinschaft durch das Übernehmen sozialer Verantwortung für das eigene unternehmerische Tun, für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für ihr Umfeld leben.

Warum also nicht die Segel setzen und das leichte Lüftchen nutzen? Warum nicht mit Modellen experimentieren, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit geben, abseits von Kennzahlen und Zielvorgaben an Herzensprojekten zu arbeiten? Tragen wir Bergmanns Ideen weiter!