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Macht und Verantwortung in Netzwerken

Interview mit Natalie Knapp, Philosophin, freie Autorin und Rednerin

Knapp
© Gaby Bohle

Natalie Knapp ist Philosophin, freie Autorin und Rednerin. In ihren Publikationen und Vorträgen beschäftigt sie sich mit den Grenzen unseres Denkens, mit der Psychologie von Netzwerken und der Frage, wie wir Entscheidungen treffen.  

Frau Knapp, hat die Coronapandemie die Menschen eher zusammengeführt – oder auf sich selbst zurückgeworfen?
An beidem ist etwas dran – und das ist normal. In den Anfangsphasen von Krisen gibt es immer eine radikale Solidarität, weil wir in diesem Moment begreifen, dass wir Teil einer Gemeinschaft sind, ohne die wir nicht überleben können. Wenn der Krisenzustand länger anhält, beginnen die Menschen, ihre Kräfte einzuteilen und sich auf das eigene Überleben zu konzentrieren. Sowohl die Solidarität als auch das Einteilen der Energiereserven sind Überlebensmechanismen der Menschheit.

Unsere westliche Welt ist eher individualistisch geprägt. Welchen Stellenwert haben Netzwerke?
Wir haben ein falsches Verständnis von Netzwerken. Die meisten Leute glauben, dass sie es sind, die Netzwerke knüpfen, indem sie Visitenkarten austauschen oder sich auf Plattformen im Internet tummeln. In Wirklichkeit reichen diese Netzwerke tiefer – bis in unsere Zellen, die Teile komplexer biologischer und emotionaler Netzwerke sind. Ohne diese Netzwerke – auch die sozialen, in die wir hineingeboren wurden – könnten wir nicht überleben. Wie sie funktionieren, hat uns tatsächlich das Virus näher vor Augen geführt.

Inwiefern?
Sie treffen sich mit jemandem, gehen dann wieder weg und haben das Gefühl, dass sie nach wie vor dieselbe Person sind. Aber sie haben das Virus in der Tasche. So funktionieren auch soziale Netzwerke. Aber da werden nicht nur Viren ausgetauscht, sondern auch Ideen oder Glücksgefühle. Sie meinen vielleicht, das wäre Ihre Idee oder Ihr Gefühl, aber Sie haben es einfach mitgenommen aus einer Begegnung. Das geschieht ganz unbewusst. Wenn wir das begreifen, wissen wir auch, dass es nicht egal ist, wenn ich meine Wut bei jemandem ablasse, weil der sie dann weiterträgt an den nächsten, der sie weiterträgt. Es funktioniert wie bei der Pandemie. Deshalb ist es so wichtig zu verstehen, wie soziale Netzwerke funktionieren – und dass sie wenig damit zu tun haben, ob wir bewusst Netzwerke knüpfen.

Welche Faktoren fördern das Funktionieren von Netzwerken?
Es gibt eigentlich nur eine Handlungsanweisung: „Handle so, dass Beziehungen gelingen können.“ Besonders wichtig ist dabei Wertschätzung, weil wir als soziale Wesen darauf angewiesen sind, dass ein anderer unseren Wert zurückspiegelt. Wir denken immer, dass wir Individuen sind, die wissen, wer sie sind. Aber in Wahrheit können wir uns selbst nur erkennen, indem ein anderer uns zeigt, wer wir sind – durch den Gesichtsausdruck, durch alles, was jemand sagt – durch die Art, wie sich jemand verhält. Wenn ich dauernd zurückgespiegelt bekomme, dass ich nichts wert bin, fühle ich mich auch so und verhalte mich so. Daher ist Wertschätzung so zentral.
 
Viele Netzwerke entstehen heute digital. Hat das Auswirkungen auf ihre Belastbarkeit und Verbindlichkeit?

Netzwerke funktionieren digital und analog ganz ähnlich. Der einzige Unterschied ist, dass wir uns digital schneller zusammenschließen können. Diese Steigerung der Geschwindigkeit erleben wir schon seit Aufkommen der Smartphones vor rund 15 Jahren. Aus der Zukunftsforschung haben wir aber gelernt, dass Trends immer Gegentrends erzeugen. Das Zukunftsinstitut fasst das in Begriffe wie „Glokalisierung“, was eine Mischung aus Globalisierung und Lokalisierung ist. Das heißt, die Leute ziehen aufs Land und treffen sich mit ihren Nachbarn, tauschen sich aber auch per Zoom mit anderen in der ganzen Welt aus. Wir suchen immer einen Ausgleich zu Extremen.

Wie treffen wir Entscheidungen in Netzwerken?
In sozialen Netzwerken, auch in jenen, die top-down organisiert sind, hat nie ein Akteur oder eine Akteurin die ganze Macht. Wer Entscheidungen trifft, hat die Informationen, die dafür notwendig waren, immer aus dem Netzwerk. Wir haben also nicht nur ein einzelnes Machtzentrum, sondern unterschiedliche, die dynamisch miteinander interagieren, obwohl sie oft nichts voneinander wissen. Das hat damit zu tun, dass in sozialen Netzwerken auch eine Einzelperson eine unvorhergesehene Wirkmacht entfalten kann, selbst wenn ihr offiziell keine Macht zugeschrieben wird.

Wie funktioniert das?
Ein Beispiel ist Greta Thunberg, die in wenigen Jahren eine Bewegung ins Rollen gebracht hat, die Klimapolitik in das Zentrum der Weltpolitik holte. Da war sie vorher nicht – und das haben Kinder initiiert. Genau das erleben wir in Unternehmen. Wenn jemand anfängt, zu einer Idee eine schlechte Stimmung zu verbreiten, kann es sein, dass er oder sie das ganze Unternehmen blockiert – und niemand irgendwas umsetzt von dem, was da entschieden wurde.

Auch ist die Urheberschaft von Ideen meist eine andere als offiziell angenommen. Da haben zwei eine Idee und reden in der Kantine darüber. Das hat jemand Drittes gehört, kurz darauf wieder vergessen, wo er das gehört hat, bringt es aber in die nächste Sitzung ein. Wenn man begriffen hat, wie dynamisch die Entscheidungswege und Machtverhältnisse in sozialen Netzwerken sind, fühlt man sich auch als Einzelperson viel handlungsfähiger, weil man weiß, dass jede und jeder von uns Macht hat. Diese können wir für Fake News nutzen oder für gute Ideen, indem wir sie oft genug irgendwo platzieren.

Würde es da nicht Sinn machen, die offiziellen Entscheidungsstrukturen der Unternehmen an die realen Entscheidungswege anzupassen?
Ja und nein. Es gibt Menschen, die haben Macht in Unternehmen, aber keine eigene Agenda. Sie sind mehr Verteilerzentren für Ideen. Als Vertrauenspersonen für viele entscheiden sie mit darüber, welche Ideen sich durchsetzen. Aber entscheiden wollen sie nicht. Für Führungskräfte ist es nur wichtig, zu verstehen, dass sie an diesen Menschen nicht vorbei regieren können. Das Bewusstsein dafür ist oft nicht da. Es gab organisationssoziologische Studien zu Entscheidungsstrukturen in Netzwerken. Aber die Ergebnisse wollte keiner wahrhaben. Die Vorstandsetagen wollten es nicht hören, weil sie davon überzeugt waren, dass sie die Entscheidungen treffen. Die anderen wiederum wollten die Verantwortung nicht haben. Alle haben sich in ihren Rollen eingefunden. Wenn wir aber anfangen zu verstehen, dass wir alle beteiligt sind, haben wir nicht nur mehr Macht, sondern eben auch mehr Verantwortung.

Interview: Bettina Geuenich

Dieses Interview stammt aus der Fachzeitschrift personal manager Ausgabe 5/21 mit dem Schwerpunktthema: New Normal | Hybrides Arbeiten und Lernen

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