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Tipps und Learnings im HRM:

Andreas Geiblinger,
Head of International HR Community, Hipp-Gruppe

(seit 2022 im HR-Wesen tätig)

Andreas Geiblinger

Was beschäftigt Sie gerade in Ihrer HR-Praxis?

Der Übergang von arbeitsintensiven HR-Prozessen, die Mitarbeiter*innen und Führungskräften mehr Arbeit aufbürden als abnehmen, sie verwirren und einen immensen administrativen Aufwand verursachen hin zu einem Verständnis für HR-Arbeit, das systemisch und verhaltenswissenschaftlich geprägt ist und die Eigenverantwortung und Schaffenskraft durch klare Rahmenbedingungen, positive Botschaften und gegenseitiges Vertrauen fördert.
 

Welche Tools (Instrumente, Methoden, Checklisten, Arbeitshilfen) helfen Ihnen dabei, die Sie empfehlen können?

Haltung und Mindset zu entwickeln funktioniert meiner Meinung nach durch permanente Fortbildung, Ausprobieren, Scheitern, Aufstehen und anders wieder probieren. Tools entwickeln sich konsequenterweise in der Anwendung und müssen zu der jeweiligen Organisation passen. Was nützt eine Checkliste, die keiner anwendet, weil sie nervt?
 

Was inspiriert Sie bei der HR-Arbeit?

Der Moment, wenn jemand im Unternehmen einfach sagt, „Ich werde…“, und zwar aus Eigenverantwortung und Interesse - was beides ja zusammenhängt. Ich frage dann immer sehr interessiert nach, wie das entstanden ist. Das politisch motivierte, undurchsichtige Taktieren im Konjunktiv – „wir müssen“, „man sollte“, „vielleicht könnte man ja…“ – um dann erst Recht wieder sein eigenes Ding zu machen, ist frustrierend und kostet Energie, Zeit und Geld.
 

Was waren für Sie die größten Learnings der vergangenen Monate? / Welche Tipps können Sie anderen Personalverantwortlichen weitergeben?

  1. Fordern Sie ein, nicht an der Finanz zu hängen – sondern am CEO direkt. Dort, wo Menschen in Systemen leben und wirken sollen, braucht es Haltung und Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und den Willen der Mitarbeiter*innen. Und ein ehrliches Interesse daran, Strukturen und Prozesse so zu gestalten, dass jeder und jede in der Organisation Beitrag leisten will. Und das muss von ganz oben verstanden werden.
     
  2. Werden Sie zur Autorität. Viel zu oft betreiben Führungskräfte Führung nach Befindlichkeit, Meinung oder (im besten Falle) dem letzten Artikel in der Sonntagsausgabe der SZ. Als HR-Profi sind Sie die unumgängliche Autorität in diesem Thema. Das bedeutet auch:
     
  3. „Know the numbers“: Wie haben sich die Elemente der Personalkosten entwickelt? Was sind die größten Kostentreiber? Was kostet die Aus- und Weiterbildung im Unternehmen und wer hat danach was besser oder anders gemacht? Welche Kriterien müssen Führungskräfte erfüllen und wie sieht es da mit dem Score aus? Was ist aus dem letzten superteuren Hiring geworden? Wie ist da die Performance? Das ist schwierig – aber machbar.
     
  4. Probieren Sie neue Arbeitsweisen aus, die Mitarbeiter*innen Eigenverantwortung geben. Wichtig ist eine iterative Haltung: Planen - Probieren – Feedbackschleife – und anpassen.
     
  5. Wechseln Sie die Perspektive – und argumentieren Sie immer aus dem Kundennutzen heraus. Und der Kunde ist in der Regel das Business – und da gibt es dann unterschiedliche Stakeholder.
     
  6. Betreiben Sie Community Building, Storytelling und intensive Kommunikationsarbeit, um permanent das Ohr im Unternehmen zu haben. Was wirkt? Was fehlt? Wie ist der „Vibe“ in den Abteilungen?
     
  7. Fordern und fördern Sie Führungskräfte. Sie werden dafür bezahlt, Rahmenbedingungen zu gestalten, in denen Menschen gut und wirksam arbeiten können. Das ist schwer und braucht Haltung und Mut. Und genau deswegen gibt es Trainings, Coachings und eine HR mit einem offenen und unterstützenden Ohr. Führungskräfte, die seit fünf Jahren in keiner Fortbildung mehr waren, können nicht behaupten am Puls der Zeit zu sein oder gar als Vorbild zu dienen.
     

Ihr größter Erfolg der letzten Monate?

Die Einführung von OKR, welche die Art der Zusammenarbeit im Unternehmen grundlegend verändert hat.
 

Was war das skurrilste Erlebnis Ihrer bisherigen HR-Laufbahn?

Wenn man sich 20 Jahre lang mit Menschen beschäftigt, und besonders in hierarchisch konstruierten Organisationen, sieht man einiges, das als skurril bezeichnet werden kann. Die Öffentlichkeit ist aber definitiv nicht der richtige Ort, um darüber zu reden.
 

Welches Wort würden Sie gerne als HR-Unwort des Jahres nominieren?

Homeoffice-Regelung. Wenn man Mitarbeiter*innen die Entscheidung, wo sie arbeiten wollen, nicht überlassen werden kann, hat man ein grundlegendes Problem mit den Kompetenzen im Unternehmen.
 

Für welches Problem hätten Sie gerne eine Lösung?

Mangelnde Transparenz. Ich denke das würde viele Folgeprobleme auflösen.
 

Worüber würden Sie sich gerne einmal mit anderen HR-Verantwortlichen austauschen?

Die Gestaltung von HR-Organisationen, die wirklich wirksam sind.

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