in heft 2/2007 für sie gelesen:

Führen mit flexiblen Zielen

Rezensionen:

Christiane Eschberger Marketing Primas Consulting christiane.eschberger@primas.at

„Es geht um den Abschied von einer ganzen Reihe von Techniken…“, heißt es im Vorwort des Buches. Das ist untertrieben. Es geht nicht nur um den Abschied von Techniken. Das Buch stellt ein Konzept vor, das mit fast allen Praktiken in traditionellen Unternehmen bricht.

Der „Beyond-Budgeting“-Ansatz beruht auf zwölf Steuerungsprinzipien, wovon sich sechs auf empowernde Führung und radikale Dezentralisierung beziehen. Die zweiten sechs kämpfen gegen „fixierte Leistungsziele“ an.

Das zugrunde liegende Menschenbild beschreibt intrinsisch motivierte Personen, die zur Selbststeuerung fähig und vertrauenswürdig sind. Sie suchen nach Selbstverwirklichung im Job, fühlen sich durch Verantwortung gefordert und sind bestrebt, einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Alle Gestaltungsvorschläge beruhen auf diesem Menschenbild und sind sicher nur auf dieser Grundlage möglich.

Pfläging versteht unter „fixierten Leistungszielen“ in Zahlen gemessene, fixe Ziele. Diese seien „schädlich“, da sie Anreiz zu Manipulation, (innengerichtetem) Kurzfristdenken und Demotivation bieten. Als Abhilfe propagiert er relative Ziele, die zu ständiger Verbesserung motivieren, da sie Anreize schaffen, besser als ein interner/externer Wettbewerb zu sein. Außerdem erfordern sie ein Minimum an Verhandlung und haben lange Gültigkeit.

Radikale Dezentralisierung, erhöhte Entscheidungsvollmacht und herausfordernde Aufgaben motivieren die Mitarbeiter motiviert, relative Ziele spornen sie an. Dadurch wird aus Sicht des Autors ständige Verbesserung möglich. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Strukturen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihre Aufgaben kreativ und mit Begeisterung zu erfüllen. Die Zentralen der beschriebenen Unternehmen fungieren häufig nur als Dienstleister. Die Hierarchien sind flach, die Teams klein mit großer Verantwortung und Nähe zum Markt, so dass die Organisationen rasch auf Veränderungen reagieren und sich ständig verbessern können.

Nicht alle vertretenen Prinzipien sind neu. Die Durchgängigkeit des Ansatzes ist jedoch beeindruckend. Erfolgreiche Unternehmen wie Toyota, Aldi oder dm praktizieren die Prinzipien seit Jahrzehnten.

Der Ansatz setzt bei den Menschen an, gibt ihnen Verantwortung und Strukturen, in denen sie kreativ und effizient den Herausforderungen heutiger Märkte begegnen können. Das Buch ist flüssig geschrieben und mit nachvollziehbaren Beispielen belegt. Einzig der „imperative“ Stil – jedes Verhalten, das vom Beyond-Budgeting-Ansatz abweicht, wird als „schädlich“ bezeichnet – wirkt etwas befremdlich. Es kommen beim Lesen auch Zweifel auf, ob die starke Dezentralisierung nicht auch Ressourcen vergeudet beziehungsweise ob ein einheitlicher Kurs nach außen gewährleistet bleibt.

Das Buch ist für Personalverantwortliche auf jeden Fall interessant, gerade weil der Auswahl der „richtigen“ Mitarbeiter hohe Bedeutung für das Gelingen der propagierten Prinzipien zukommt. Kontroversiell wird sicher die beschriebene Rolle der Personalabteilung gesehen: Sie hat nur unterstützende Funktion: Viele Aufgaben, vor allem die Personalsuche, erfolgen dezentral.

Thomas Peneder Stellvertretender Leiter Personal/Personalentwicklung Allgemein Öffentliches Krankenhaus der Elisabethinen Linz thomas.peneder@elisabethinen.or.at

Ist die Zeit reif für post-tayloristisches Management? Wenn ja, wie kann dieses aussehen, wie kann es funktionieren?
Folgt man Niels Pfläging, haben einzelne führende Pionier-Unternehmen diese Frage, die zunehmend zu einer Notwendigkeit für erfolgreiches Wirtschaften wird, bereits in den 1970er Jahren beantwortet. Wie schon Peters/Waterman in den 1980er Jahren, begibt sich Pfläging auf die Suche nach nachhaltig und überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen. In seinem Buch informiert er den Leser anhand von zwölf Fallbeispielen über die unterschiedlichen praktischen Umsetzungsmöglichkeiten der zwölf grundlegenden Prinzipien des Beyond-Budgeting-Ansatzes.

Da die Unternehmen in einem dynamischen Umfeld agieren, würde eine zentrale Steuerung nach Ansicht des Autors am Markt vorbeiführen. Als Konsequenz daraus sei es notwendig, Entscheidungen und Verantwortung zu dezentralisieren. Ja sogar Demokratie in Unternehmen erscheint möglich. Die radikale Forderung nach dem Ersatz fixer Budgetplanziele durch relative „forecasts“ unterstreicht die Andersartigkeit von Beyond-Budgeting. Das Ergebnis ist eine kontinuierliche Wettbewerbshaltung der relevanten internen und externen Mitbewerber aufgrund transparenter Fakten.

Dabei sind die einzelnen Aspekte nicht neu, sie werden lediglich mit „Hausverstand“ kombiniert:
- Mitarbeiter als Basis der Kundenorientierung und Wertschöpfung werden als verantwortungsbewusste Menschen behandelt.

- Strikte Außen-(Kunden-/Markt-) Orientierung statt bürokratischer Innenperspektiven

- Dezentralisierung und Flexibilisierung

- Relative Leistungsbewertung

Entscheidend für dauerhaften herausragenden Erfolg im Wissenszeitalter ist die Motivation der Mitarbeiter. Der entscheidende Ansatzpunkt ist die Identifikation mit dem Unternehmen. Für Pfläging ist klar, dass extrinsische Motivierung durch herkömmliche Anreizsysteme nur kurzfristig wirkt und insgesamt das Unternehmen schädigt. Deshalb darf Beurteilung nicht auf einzelne Mitarbeiter ausgerichtet sein, sondern muss die Leistung von Teams oder Arbeitssystemen betreffen.

Jedes Unternehmen muss für sich die Entscheidung treffen:
- ob es patriarchalische Führung oder partnerschaftliche Führung wählt
- ob es hierarchische Abhängigkeit, Anpassung und Verantwortungsverweigerung oder Empowerment, Dissens und Diskussionen zulässt
- ob die Führung kontrollieren und anweisen oder dienen und Arbeitshindernisse beseitigen soll

Pfläging verführt mit seinen anschaulichen Beispielen und seiner narrativen Erzählweise dazu, das Buch rasch zu lesen. Entscheidende Passagen sind meist unauffällig im Text eingebettet. Für Interessierte lohnt es sich daher, dieses Buch noch ein zweites oder drittes Mal zur Hand zu nehmen.